2-4 تمرکز بر متدهای آینده پژوهی

اکثریت (94%) شرکت کنندگان موافق این مطلب بودند که اهمیت تفکر درباره آینده افزایش خواهد یافت و اینکه مطالعات آینده پژوهی کمک کننده خواهد بود. این نتیجه بر اهمیت نیاز به تفکر درباره آینده در یک قالب استراتژیک تاکید دارد. نتایج شکل 3 مربوط به جواب تمام شرکت کنندگان به این سوال است که کدام متدها می توانند منجر به افزایش علاقه به آینده شوند. در مقابل، در شکل 4 نتایج نشان داده شده مربوط به این سوال است که کدام متدهای آینده پژوهی در شرکت های گروه مدیران (اختصاصی) بیشتر مورد توجه قرار خواهند گرفت. بنابراین، شکل 4 تنها جواب های مربوط به گروه مدیران سازمانی را با توجه به شرکت خودشان و شکل 3 نمایش می دهد.

شکل 3. متدهایی که اهمیت آنها افزایش خواهد یافت (به طور کلی). این شکل نظر تمام شرکت کنندگان را در رابطه با اینکه کدام متدهای آینده پژوهی احتمال افزایش اهمیتشان در آینده بیشتر است، نشان می دهد.

شکل 4. این شکل نظر گروه مدیران سازمانی را در رابطه با سوال شکل قبل نشان می دهد.

با ترکیب جواب های مثبت (موافق و کاملا موافق) به این نتیجه می رسیم که متدهای واکاوی محیطی، پایش روند، کاوش روند و هشدار زودهنگام استراتژیک (86%) و تکنیک سناریوپردازی (83%) احتمالا بیش از همه در آینده مورد توجه قرار خواهند گرفت. کمترین مقدار مربوط به تکنیک دلفی (48%) و بازی و شبیه سازی (47%)  بود. شکل 3 و 4 نشان می دهند که گروه مدیران تقریبا به نتیجه ای تقریبا مشابه با سایر اعضای پنل رسیدند. اما میزان پاسخ های خنثی در این گروه نشان دهنده این است که چندین متد از مطالعات آینده پژوهی برای مدیران سازمانی شناخته شده نیست. همچنین، می توان نتیجه گرفت که در این گروه از مدیران نوعی شک نسبت به استفاده از این متدها در شرکت های خودشان وجود دارد.

3-4- آنچه که مطالعات آینده پژوهی باید به آن برسد.

بعد از در نظر گرفتن پتانسیل متدهای مختلف مطالعه آینده پژوهی، توجه به این نکته مهم است که کدام متدها باید بهبود یابند و برای افزایش اهمیت آنها در مدیریت چه می توان انجام داد.

سه متدی که در مطالعه دلفی به عنوان متدهای نیازمند بهبود به آنها اشاره شد، شامل تکنیک سناریوپردازی، پیش بینی کمی و هشدار زودهنگام استراتژیک است. شرکت کننده های متعددی بیان کردند که توسعه متدهای جدید اهمیت کمتری دارد و بهتر آن است که متدهای موجود را به موفقیت بیشتر به اجرا درآورد. به ویژه تکنیک سناریوپردازی باید به طور موثرتری با برنامه ریزی استراتژیک ادغام شود و برای استفاده در شرکت های کوچک تر طراحی شود. تاکید بر موضوع اجرا: شرکت کنندگان اظهار کردند که برای مطالعات آینده پژوهی ضروری است که نتایج چنین فعالیت هایی با نیازهای خاص یک شرکت سازگار باشند و الزامات آن را به جا آورند.

با توجه به این نیازها، از شرکت کنندگان خواسته شد که پرسش هایی را مطرح کنند که در آینده از اهمیت برخوردار خواهد بود. جواب ها به قدری متفاوت بود که جمع بندی آنها امری منطقی نبود. به هر صورت اهمیت این نکته مشخص شد که قبل از به کار بردن یک متد از مطالعات آینده پژوهی، تحلیل شرکت و شرایط و نیازهای آن به صورت دقیق به منظور طرح یک برنامه برای نیازهای خاص و مشخص آن شرکت ضروری است.

متد هایی که بیشترین اعتبار را از شرکت کنندگان دریافت کردند، آنهایی بودند که مربوط به شناسایی تغییر در محیط سازمان زودتر از موعد می شدند: واکاوی محیطی، کاوش روند و هشدار زود هنگام استراتژیک. این نشان می دهد که فهم و کشف تغییرات پیش رو، زمینه سازی و سپس تفکر درباره آینده ضروری است. این جنبه، بر اهمیت تفاوت قائل شدن در زمینه آینده پژوهی بین روش های مرتبط با شناسایی تغییر در محیط یک سازمان، همچون واکاوی محیطی و هشدار زود هنگام استراتژیک و روش های طرح شده برای تفکر خلاقانه درباره آینده، همچون تکنیک سناریوپردازی یا طوفان فکری تاکید می کند.

نتایج مطالعه دلفی همچنین نشان داد که آینده پژوهی نیاز به افزایش مقبولیت دارد. همچنین این مطالعات باید ساده و نسبتا سریع باشند و بتوانند به راحتی در فرآیندهای شرکت ادغام شوند. همچنین یک نگرانی که درباره آینده پژوهی ابراز شد، غیرقابل اندازه گیری بودن این مطالعات است.

نتایج دلفی بیان می کند که نیاز به مطالعات آینده پژوهی پذیرفته شده است اما مشکلات و مسائلی که در استفاده از آنها وجود دارد، مانع از افزایش مقبولیت این پژوهش ها می شود. به رسمیت شناختن مطالعات آینده پژوهی ارتباط با این موضوع دارد که نتایج تا چه اندازه ای سازگار و مفید هستند. یک نگرانی بزرگ شرکت کنندگان این بود که اجرای مطالعات آینده پژوهی باید پیچیدگی کمتری داشته باشد و محتوای آنها باید متناسب با شرایط و نیازهای کسانی که باید با آنها کار کنند، طراحی شود.

4-4- نتایج بیشتری از مطالعه دلفی

موضوعات دیگر در این مطالعه شامل تصویر مطالعات آینده پژوهی، استانداردها و توسعه بیشتر این حوزه بود. یکی از نظراتی که چندین مرتبه ابراز شد این بود که مطالعات آینده پژوهی لازم است که کمتر بر روی پیش بینی و بیشتر بر روی شناسایی تغییرات در محیط یک سازمان داشته باشند تا بتوانند سازمان های نیرومندی را شکل دهند. خود عبارت مطالعات آینده پژوهی نیز مورد انتقاد قرار گرفت؛ بعضی، عبارت "آینده نگری" را مناسب تر می دانستند. برای توسعه تصویری بهتر از مطالعات آینده پژوهی، ضرورت نمایش ارتباط و مقابله با تصویر منفی بیان شد.

عده زیادی از شرکت کنندگان تصدیق کردند که شرکت ها به آینده پژوهان خارج از سازمان برای پرداختن با سوالات و موضوعات مرتبط با آینده، نیاز بیشتری خواهند یافت. 20% از شرکت کننده ها جوابی به این سوال ندادند. همچنین تصدیق شد که مطالعات آینده پژوهی به عنوان یک فرآیند در جریان  در شرکت ها و نه فعالیتی موقت انجام خواهد شد. یکی از شرکت کننده ها اظهار کرد که در تاییدات این پاسخ ها باید تردید کرد چرا که در دوران "بردهای سریع" اجرای فرآیندهای طولانی مدت می تواند چالش بزرگی باشد. 69% از شرکت کنندگان تصدیق کردند که وجود یک صندلی برای مطالعات آینده پژوهی در یک دانشگاه آلمانی، مفید خواهد بود.

• نتیجه گیری

یک مرور بر آثاری در مورد آینده مطالعات آینده پژوهی، این حقیقت را نشان می دهند که نتایج مطالعه دلفی کاملا غیرقابل پیش بینی نبوده است. دو نگرانی به دفعات تکرار شد: یکی این که مطالعات آینده پژوهی به بهبود بیشتری نیاز دارند و دیگر اینکه نیاز به ادغام متدهای آینده پژوهی به عنوان یک روش همه جانبه که در راستای نیازهای خاص سازمان ها طراحی شده است، وجود دارد. نقد روش سناریوپردازی به خصوص در ارتباط با زمینه علمی در نوشتارهای وابسته، در نتایج این مطالعه دلفی غایب است. اما از آنجا که تکنیک سناریوپردازی به عنوان یک متد که به بهبود بیشتری نیاز دارد در این مطالعه آورده شده، می توان استدلال کرد که نگاه بیشتر به زمینه علمی می تواند نقش موثری در بهبود این تکنیک داشته باشد. به موضوع قابلیت اندازه گیری در آثار مربوطه اشاره ای نشده. قطعا می توان این گونه استدلال کرد که پرداختن به آینده، پرداختن به پدیده ای غیر قابل اندازه گیری است. اما به هر حال این موضوعی است که باید به آن توجه شود.

مطالعه دلفی بیان می کند که مطالعات آینده پژوهی مبنایی در مدیریت دارد، حداقل در شرکت های آلمانی و در مدیریت آنها. این مطالعه بر اهمیت بهبود بیشتر واکاوی محیطی، کاوش روند، پایش روند، هشدار زودهنگام استراتژیک و تکنیک سناریوپردازی تاکید دارد. اشاره دارد به متدهایی که مربوط به خلق تصویرهایی جایگزین از آینده و همچنین مربوط به شناسایی تغییر در یک محیط سازمانی و پیگیری این تغییرات و نهایتا واکنشی استراتژیک به آنها هستند. دلیل انتخاب این متدها آن است که نیاز به آماده کردن یک کمپانی برای پرداختن به مسائل آینده درک می شود و از پیش بینی های ساده پرهیز می شود.

بزرگ ترین چالش در توسعه مطالعات آینده پژوهی، بهبود اجرای متدهای آن در سازمان ها است. با اینکه مطالعه دلفی بیان نمی کند که نیاز به متدهای جدید وجود دارد، اجرای متدها را به عنوان یک چالش بزرگ مطرح می کند. اهمیت این موضوع در نتایج مطالعه نیز مشاهده می شود. هیچ تصویر مشخصی در این مطالعه در مورد اینکه آیا مطالعات آینده پژوهی باید داخل سازمانی باشد یا خارجی و یا ترکیبی از این دو، ارائه نشده است.

نکته کلیدی برای مقبولیت بیشتر مطالعات آینده پژوهی، بهبود اجرای آن است به گونه ای که نتایج این فعالیت ها با نیازهای دریافت کنندگان بالقوه آن منطبق باشند. این بحث چنین سوالاتی ایجاد می کند: این که چگونه مطالعات آینده پژوهی باید اجرا شوند، چگونه باید این مطالعات را اعمال کرد و چگونه باید چالش های سازمانی و شناختی را درک کرد. این پرسش باید ایجاد شود که تا چه اندازه ای سازمان یا به عبارت بهتر فرهنگ سازمانی لازم است تغییر کند تا بتواند با متدهایی که نتایجی غیرقطعی را به دنبال دارند، کنار بیاید؟

مطالعه دلفی توانست پتانسیل مطالعات آینده پژوهی در شرکت های آلمانی را اثبات کند. با 84 شرکت کننده در مرحله اول و 64 شرکت کننده در مرحله دوم، این مطالعه، گستره وسیعی از نظرات مختلف را جمع آوری و بررسی عمیقی از مسائل ضروری به عمل آورد: وضعیت کنونی مطالعات آینده پژوهی در مدیریت در شرکت های آلمانی و آینده مطالعات آینده پژوهی در شرکت های آلمانی و مدیریت آنها. مطالعات آینده پژوهی در مدیریت بسیار مورد توجه است اما تردیدهایی که در این مطالعه مطرح شد نشان می دهد که حوزه آینده پژوهی به توسعه و تکامل بیشتری نیاز دارد.

منابع

 J.F. Coates, The future as a factor in business planning and management, Futures Research Quarterly 17 (3) (2001) 5-12.

S.F. Hirshfeld, The role of futures research in leading global companies, Futures Research Quarterly 17 (3) (2001) 67-77.

P. Wach, Scenarios: shooting the rapids, Harvard Business Review 63 (1985) 139-150.

P.J.H. Schoemaker, C.A.J.M. van der Heijden, Integrating Scenarios into strategic planning at Royal Dutch/Shell, Planning Review 20 (3) (1992) 41-47.

A. Hines, A practitioner's view of the future of futures studies, Futures 34 (2002) 337-347.

D. Schnaas, Zukunftsforschung: Ausblick auf das Jahr 2050, Wirtschaftswoche (online). Available from: <http://www.wiwo.de/pswiwo/fn/www2/sfn/buildww/id/127/id/76537/fm/0/bt/2/SH/0/depot/0> (accessed 11.10.04).

C. Neuhaus, Futures research at DaimlerChrysler: stocking up with plans and visions, Futures Research Quarterly 17 (3) (2001) 43-52.

K. Burmeister, A. Neef, B. Albert, H. Glockner, Zukunftsforschung and Unternehmen, Druck- Und Verlagskooperative stattwerk, Essen, 2002.

L. Yates, P. Skarzynski, How do companies get to the future first?, Management Review (1999) 16-24.

A.P. de Geus, The Living Company, Harvard Business School Press, Boston, 2002.

G. Hamel, C.K. Prahalad, Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston, 1994.

C.D. Hoghton, W. Page, G. Streatfeild, ... and Now the Future- A PEP Survey of Future Studies, PEP, London, 1971.

B. Schwarz, U. Svedin, B. Wittrock, Methods in Future Studies, Westview Press, Boulder, CO, 1982.

O.Helmer, Looking Forward: A Guide to Futures Research, SAGE Publications, London, 1983. 

E.B. Masini, Why Futures Studies?, Grey Seal, London, 1993.

G.H. May, The Future is ours: Foreseeing, Managing and Creating the Future, Adamantine Press, UK, 1996.

R.A. Slaughter, Knowledge creation, futures methodologies and integral agenda, Foresight 3 (5) (2001) 407-418.

E. Cornish, Futuring: The Exploration of the Future, World Future Society, Bethesda, MD, 2004.

H.I. Ansoff, Implanting Strategic Management, Prentice-Hall International, New Jersey, 1984.

M. Lindgren, H. Bandhold, Scenario Planning: The Link Between Future and Strategy, Palgrave, New York, 2003.

J.H. Wilsong, B. Keating, Business Forecasting, McGraw-Hill, New York, 2001.

R.P. Ewing, The use of futurist techniques in issue management, Public Relations Quarterly (Winter, 1979) 15-18.

D.D Gray, Future: near-, mid-, and long term, in: G.T. Kurian, G.T.T. Molitor (Eds.), Encyclopaedia of the Future, Simon & Schuster Macmillian, New York, 1996, pp, 358-360.

R.L. Ackoff, Creating the Corporate Future, Wiley, Philadelphia, 1981.

H.A. Linstone, M. Turof, Evaluation: introduction, in: H.A. Linstone, M. turoff (Eds.) The Delphi Method: Techniques and Applications, Addison-Wesley Publishing, Reading, MA, 1975, pp. 229-235.

F. Pohl, Thinking about the future, The Futurist 20 (5) (1996) 8-13.

L. Fahey, R.M. Randall, What is scenario learning?, in: R. Fahey, R.M. Randall (Eds.), Learning from the Future: Competitive Foresight Scenarios, Wiley, San Francisco, 1998, pp. 3-21.

I. Wilson, The effective implementation of scenario planning: changing the corporate culture, in: R. Fahey, R.M. Randall (Eds.), Leaning from the Future: Competitive Foresight Scenarios, Wiley, San Francisco, 1998, pp. 352-368.

P.J.H Schoemaker, How to link strategic visions to core capabilities, Sloan Management Review 34 (1) (1992) 67-81.

P.J.H Schoemaker, Scenario planning: a tool for strategic thinking, Sloan Management Review 24 (1995) 25-40.

F. Liebl, Strategische Fruhaufklarung: Trends-Issues-Stakeholders, R. Oldenburg Verlag, Munchen, 1996.

H.I. Ansoff, Managing strategic surprise by response to weak signals, California Management Review XVIII (2) (1975) 21-33.

F.J. Aguilar, Scanning the Business Enviroment, The Macmillian Company, New York, 1967.

R. Lester, J. Waters, Environmental Scanning and Business Strategy, University Press, Cambridge. 1989.

I. Summers, D.E. White, Creativity techniques: toward improvement of the decision process, The Academy of Management Review (1976) 99-107.

W.W. Harman. An Incomplete Guide to the Future. San Francisco Book Company. San Francisco. 1976.

O.K. Flechtheim, Der Kampf um die Zukunft: Grundlagen der Futurologie, Verlag J.H.W. Dietz Nachf, Bonn, 1980

W. Bell, J.A. Mau, The Sociology of the Future Russell Sage Foundation, New York, 1971.

H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wildes of Strategic Management, The Free Press, New York, 1989.

M.E. Porter, Competetive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performances, Free Press, New York, 1985.

C. Eden, F. Ackermann, Making Strategy, Sage Publications, London, 1998.

K. Macharzina, Unternehmensfuhrung, Gabler, Wiesbaden, 1999.

U. Krystek, S. Schmidt, Personalbezogene strategische Fruherkennung der Deutschen Bank, PERSONAL-Zeitschrift fur Human Resources Management 4 (2001) 31-35.

VDI Nachrichten, HeiB begerht: Ingenuere mit Visionen. Available from: <http://www.vdi-nachrichten.com/vdi_nachrichten/aktuelle_ausgabe/akt_ausg_detail.asp?source=rubrik&cat=4&id=18956> (accessed 23.10.04)

Der Grazer, Ein "Horx" mit grunem Herz. Available from: <http://www.grazer.at/linkart.asp?artikelid=16296&KatID=2> (accessed 14.02.05).

H. Lavall, Die Siemens-Tochter Product Visionaires erforscht von Berlin aus, Welche Mobiltelefone die Kunder kunftig wollen. Berliner Morgenpost. Available from: <https://morgenpost.berlin1.de/content/2004/12/29/wirtschaft/725232.html>  (accessed 02.02.05)

K. Burmeister, A. Neef, B.Beyers, Corporate Foresight, Murmann, Hamburg, 2004.

S. Fuchs, Wenn die Jacke spricht, Die Zeit Chancen (2004) 22.

F. Tessun, Scenario analysis and early warning systems at Daimler-Benz aerospace, Competitive Intelligence Review 8 (4) (1997) 30-40

T.M. Schwair, Inventing the future, not only predicting the future- future research at Siemens AG, Corporate Technology, Futures Research Quarterly 17 (3) (2001) 43-51.

 Presseportal, Burkert-Dottolo: Summercampus ohne ideologische  Scheuklappen. Available from: <http://www.ots.at/melungen.php?schluessel=OTS_20040709_OTS0197> (accessed 11.07.04).

P. Roder, Business strategy in the clash of long-term planning and short-term profit optimisation, in: K. Burmeister, A. Neef (Eds.), In the Long Run, Oekom, Munchen, 2005, p. 157.

H.A. Aukes, Innovation @ Deutsche Telekom, in: K. Burmeister, A. Neef (Eds.), In the Long Run, Oekom, Munchen, 2005, pp. 59-62.

P.M. Mullen, Delphi: myths and reality, Journal of Health Organization and Management 17 (1) (2003) 37-52.

J.O. Schwarz, Linking strategic issue management to futures studies, Futures Research Quarterly 21 (3) (2005) 39-55.

E.B. Masini, New challenges for future studies, Futures 33 (7) (2001) 637-644

S. Inayatullah, Layered methodology: meanings, episteme and the politics of knowledge, Futures 34 (2002) 479-491.

R.A. Slaughter, Futures Beyond Dystopia, Routledge Falmer, London, 2004.

J.B. Mhaffic, Professional futurists reflect on the state of futures studies, Foresight 5 (2) (2003) 3-4.

M.J. Morghan, On the fringe: future opportunities for futures studies, Futures Research Quarterly (Fall, 2003) 6-20.

R.B. MacKay, P. McKiernan, Exploring strategy context with foresight, European Management Journal 1 (2004) 69-77.

T.J.B.M. Postma, F. Liebl, How to improve scenario analysis as a strategic management tool, Technological Forecasting & Social Change 72 (2005) 161-173.

J.O. Schwars, Pitfalls in implementing a strategic early warning system, Foresight 7 (4) (2005) 22-30.